剛看完<沒有對手的競爭>這本，作者Greenwald很有名，在哥倫比亞大學教過價值投資，書裡很多case值得讀，但我覺得翻譯得不好，我寫了一些零散的重點，跟大家分享。
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就算產品跟別人不一樣，只要好賺就還是會有人跳進來搶，所以重點是進入障礙，而非產品區隔。
寡占市場的廠商之間市占率穩定，那該市場比較可能有競爭優勢。反之，龍頭常常換人，表示沒有一家特別有優勢。
供過於求總是比供不應求的時間長得多，遇到賠錢卻死不退出的對手，別跟他硬拼。
客戶忠誠度：習慣成自然、轉換成本、搜尋成本。
Walmart早期成功在於把一個地區做深，擴張是由鄰近地區蔓延，這樣物流、廣告、監督管理都可以比較便宜。把利基區域市場做好，就能與龍頭對手抗衡。酷爾斯啤酒是反例，擴張到遠的洲，沒把自己的地盤做深，反而獲利變差。
可口可樂輕忽百事可樂的崛起，導致後期被殺價競爭。
百事可樂加大容量，廣鋪超市通路，請明星代言，贊助演唱會，搶不執著品牌的年輕人，攻擊可口可樂是老人在喝的。巴菲特：汽水的盲目測試總是甜的佔上風。
可口可樂的殺價戰略錯誤，殺價的地區要選自己弱的地區搶市占，但它卻殺價在自己強的地區。
1980年後期兩方停止殺價競爭，雙方利潤率才變好。
梅鐸搶進電視台，用稍微侵略的降價，向三大電視台表示自己不會打壞行情，但有決心做好，如果你們硬要趕我走，你們要付出慘痛代價。
決定要不要進入該市場，先畫出決策樹，從對方過去的行為習慣，分析各種狀況的結果(對方如果不回應、溫和反擊、激烈反擊)，選擇最佳解。
挑選對手的弱項打，低調默默吃。勿打草驚蛇，每家對手都偷一點來吃，也不要重擊某一家對手。
有規模優勢的大公司發現小對手從利基市場偷吃時，要很小心，馬上仿效，消滅對手。
巨頭不要自以為可以順利進入不熟的市場。柯達進入影印機、AT&T進入電腦業、全錄追求辦公室自動化、IBM試圖取代微軟的軟體、思科進入資料傳輸業，都是失敗的例子，要仔細想想自己為何有機會贏別人。
柯達多角化的慘敗，讓自己分心，導致原有地盤也被富士搶。如果投資的領域被新對手搶，有時候兩敗俱傷是無可避免的，什麼法子也沒有，這時候只能把股票賣掉。
市場的快速成長對現有龍頭反而是缺點，因為吸引太多對手加入，可以分食沒忠誠度的新顧客。
不要對你的合作夥伴太差。任天堂霸佔太多利潤，導致遊戲開發商跟零售商轉往支持別人。
要併購時，要有明顯的綜效，雙方都要有好處，價格也要合理。品牌、顧客忠誠度通常無法轉移到新併購的公司。省成本是比較有可能的綜效，但要很保守的估計，以免付出過高溢價。
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